¿Podemos comprar el Compromiso y la Lealtad?

Aprendíamos en la escuela el maravilloso principio: “la energía ni se crea ni se destruye, solo se transforma”. La energía, al igual que conceptos esenciales en las relaciones humanas como la fidelidad, compromiso, la lealtad, la confianza o la honestidad, son difíciles de crear y fáciles de transformar en su contrario.

La importancia de estos elementos en las organizaciones está fuera de cuestión; cualquier alto ejecutivo es capaz de reconocerlo, y más aún cuando nos enfocamos en posiciones directivas, y de altísima responsabilidad (presidentes/as de grandes corporaciones, consejeros/asdirectores/as generales…), quienes están sometidos continuamente a la tensión del balance entre los beneficios y las perdidas, la responsabilidad, el futuro de la organización, el incremento de las ventas, las posibles fusiones, el equipo humano y, por supuesto las familias que dependen de su buena gestión organizacional.

Se trata de aspectos que van más allá del cociente intelectual (CI) del mandatario o grupo de dirigentes. Incluso van más allá de las softskills tan necesarias en el mundo del liderazgo; aquí estamos enfrentándonos a conceptos que entran en el campo de los valores, y que desgraciadamente cada vez son más escasos. Muchos dirigentes organizacionales en este país lamentan que la fidelidad, el compromiso, la confianza, la honestidad sean cada vez más difíciles de encontrar.  Sin embargo, estos son valores que todos buscamos y valoramos en nuestros equipos humanos, pero si cabe, es aún más crítico, en las figuras de los altos dirigentes y, sobre todo, en las situaciones más difíciles donde se pone a uno a prueba.

Al parecer, es una incógnita como mantener estos “intangibles “en los altos dirigentes de las compañías de este país, y, más aún, una vez encontrados, encontrar como pagarlos (si es que se puede y acaso tienen un precio), fomentarlos, mantenerlos, no perderlos y, en el peor de los casos, que no se vayan a la competencia y nos “dejen tirados en un momento crucial.

La realidad es que la gestión de los valores humanos más solidarios puede considerarse casi un arte, difícil de sistematizar y explicitar, pero, a pesar de la dificultad, los directivos deben, tienen ineludiblemente la misión de aprender a gestionar estos elementos, que parece se encuentran más en el corazón del directivo que en su cerebro racional.

Expresar un sentimiento, cuando se está al límite del desafío, cuando los recursos y capacidades intelectuales no son suficientes para llegar a la tarea o el fin, es cuando estos conceptos se ponen a prueba, más aun, cuando se suma a estos niveles la “soledad del directivo”, quién a sus espaldas, en silencio, y a veces incomprendido, ha de seguir tirando del carro, sin opción de evitación. Es ahí cuando la confianza, la honestidad y la persistencia, hacen la diferencia entre los altos directivos Es ahí cuando ni el salario, ni el precio, ni los motivadores externos, son suficientes para pagar un posible fracaso, un soborno de nivel, un chantaje o un irse a la competencia.

Las situaciones complicadas generaran campo de cosecha para las emociones, más o menos intensas, tiñen inevitablemente cualquier ámbito de nuestra conducta, en cualquier contexto, y sus implicaciones pueden llegar a ser sutiles y enmarañadas.

Los valores esenciales en un directivo de confianza: fidelidad, lealtad, compromiso, confianza, honestidad deben ser las bases de la esencia del ser humano, y, por tanto, de las organizaciones

En la empresa el perfil deseable del dirigente debe ser el de una persona con ética y que abrace los conceptos antes mencionados, pero también que tenga fuerza personal para ser resiliente en los momentos de tensión y crisis. Que, además, despliegue sus habilidades personales de forma empática con todo su equipo (del consejo de administración o del comité de dirección), transmitiendo en todo momento al equipo humano estar en control de la con templanza y serenidad directiva.

Es el Directivo RESILIENTE, quien en los momentos cumbre de tensión, usa la TEMPLANZA, y quien realmente marca la diferencia.

Sin embargo, estas características en ocasiones se tambalearán, en situaciones de alta tensión, pues estamos hechos para la supervivencia (incluidas las mentes más brillantes y poderosas en la organización) e incluso los altos cargos se pueden ver atrapados en muchas ocasiones en espirales negativas, mediante cadenas de críticas negativas, y tensiones continuadas, surgiendo así dudas o miedos, y justo ahí, el máximo de tensión, algunos caerán, cederán, o huirán, para anticiparse y “sobrevivir” a problemas potenciales o reales.

El entrenamiento en IE se centra en técnicas y estrategias que ayudan a reforzar y entrenar en momentos donde la mente puede boicotear el corazón del dirigente. Esta es la diferencia que aporta el contar con el adecuado entrenador en IE, que no puede ser otro que un especialista que conozca la complejidad de la mente y el comportamiento humano y que ayude a entrenar a los directivos ante estas situaciones límite, para que no caiga en la huida, el escape, el abandono, y, muchas veces sin quererlo, en la inmoralidad. Pero la gestión de la confianza, fidelidad y honestidad en una empresa empieza por el CEO, consejeros/aspresidentes/as, y la Dirección de RRHH. Nuestro país posee directivos capaces de identificar que conseguir la máxima eficacia, con la máxima eficiencia, es una cuestión que está ligada a la gestión de la IE en sus organizaciones. De hecho, solo cuándo el CEO y la Dirección de RRHH son conscientes de su valor, y predican con el ejemplo, se consigue una cultura organizacional basada en estos aspectos, dando lugar al aprovechamiento de los recursos disponibles y la máxima productividad. 

Debemos ser conscientes que ser inteligentes intelectualmente, no implica que uno sepa entrenar y manejar con templanza las situaciones de crisis, pues esta gestión requiere aspectos de nuestra mente que no están tan ligados a la inteligencia intelectual, sino a la inteligencia emocional.

Los profesionales deben saber que la inteligencia emocional puede potenciarse, promoverse, intensificarse, no sólo enseñando técnicas, sino también ensañando valores, identificando además los obstáculos que encontramos intentando tener una buena gestión emocional en el día a día. Esta es la tarea cotidiana y apasionante de una humilde servidora.

Para finalizar quiero dar las gracias a los President@s, Consejer@s de empresas, CEOs, Director@s Generales y de RRHH que me aportaron su experiencia, perspectiva y valioso tiempo para la elaboración de este artículo:

Jeronimo Herrero Manso (Igen Biolab), David Fernandez Gil (Contenur), Juan Manuel Ayuso (Oil Corner), Jose Carrasco (Fersay), Raul Jimenez Frias (Aje), Fernando Chulilla (Taller de Radio), Eduardo Gomez de Tostón (Alisys), Aitor Grandes (Metastartup & Dendary), Marcos Brea Almagros (Albedarán Tecnologías de la información), Guillermo Lopez Fernandez (Walstead Iberia), Francisco Yago (Haya Real Estate), Jesus Campos Cilleros (Albie S.A.), Cristina Garcia Jimenez (Grupo PSN), Ambrosio Hernandez Cabrera (D´ALOE s.r.l.).

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